Chronique n°1 d’un digital foireux

L’importance d’un corpus mémoriel réside simplement dans le fait d’éviter de refaire les mêmes erreurs. Voici ma participation à la mémoire collective.

En 2012, je suis missionné par un organisme d’enseignement pour un audit sur les freins au développement de l’enseignement digital en son sein. A l’époque, un projet en particulier m’interpelle de suite. Présenté avec succès dans le cadre de l’appel à projet « Campus numérique » de 2001, ce que j’appellerai Projet Y (raisons de confidentialité) aura été considéré pendant des années comme le fer de lance de la politique de développement de l’enseignement à distance dans cet établissement. C’était un dispositif de formation ouverte et à distance » qui devait permettre de prétendre, d’après le rapport d’évaluation 2003 du Comité National d’évaluation (CNE), à « une expertise conséquente en ingénierie de formation favorisant ainsi un meilleur positionnement de son offre de formation à l’international ». Rien que ça !

Pourtant, de suite, à chaque évocation du projet Y, j’avais été intrigué par l’attitude aussi bien des agents ; attitude qui relevait soit du refus d’aborder le sujet soit de conseil du genre « attention, c’est un sujet sensible ».

Le fait est que de 2001 jusqu’en 2007, ce projet a été dans les « tuyaux » mais n’a jamais abouti malgré les moyens financiers et humains, qui y ont été alloués, soit près de 100.000 €. On avait donc clairement affaire à un échec mais dont personne ne voulait parler !

A force de questions, de participations aux pauses-café, d’invitations à déjeuner, d’éternuements dans les pièces poussiéreuses d’archives, je finis par distinguer deux facteurs :

Le facteur organisationnel :

Tout expert qui se respecte sait que la conduite d’un projet FOAD, comme dans toute situation de gestion de projet, ne s’improvise pas. Elle doit répondre à un processus clair et très rigoureux. Et en particulier, une étape première qui se résume donc en deux sous-processus : analyser le contexte du projet (l’environnement, les enjeux, les objectifs) et analyser la faisabilité (les besoins, les ressources). Il s’agit donc là, non pas de « fournir des solutions ou des choix définitifs mais clarifier et délimiter le champ du projet, son contexte et les bases existantes pour sa réalisation ». En général, cette étape ne nécessite pas de constituer de suite une équipe projet conséquente. Un chef de projet avec un expert ou responsable pédagogique et un expert technique suffisent amplement et l’une de leurs taches sera justement d’identifier les personnes ressources et acteurs susceptibles d’intervenir par la suite dans le projet.

Or que constatons-nous lors du démarrage du projet Y ?

Dès le début de l’étude de faisabilité en septembre 2001, l’équipe-projet est montée et comporte 23 personnes avec comme chef de projet le directeur de l’organisme à l’époque. Si sur le papier, les objectifs de l’étude de faisabilité sont bien définis (identifier les ressources existantes, analyser les acteurs et leurs besoins, décider de l’architecture du dispositif et des outils techniques), le déroulement sur le terrain est autre. L’un des problèmes majeurs est principalement une confusion entre ce qu’est un cahier de charges et ce qu’est une étude de faisabilité. Les quatre groupes de travail mis en place vont perdre énormément de temps sur des thématiques trop pointues : dimension cognitive et processus d’apprentissage, modélisations structurations et concepts de formation… Autrement dit, au lieu de se consacrer à l’étape d’analyse, ils vont commencer déjà à « construire ».

Un fait est assez symptomatique de la manière dont le projet a été géré et concerne un aspect qui aurait dû normalement être abordé très rapidement dans le cadre de l’étude de faisabilité : c’est près de six mois après le début du projet que la question sur l’engagement des enseignants potentiellement intéressés est posée et qu’est proposée « une enquête auprès de ces enseignants pour connaitre leur disponibilité pour la conception de contenu ». C’est également au même moment que la problématique des droits d’auteurs est évoquée. Notons que, à partir de cette période, il n’y a plus de traces écrites, comme si il n’y avait plus de réunions de travail. Je n’ai même pas retrouvé de synthèse de l’étude de faisabilité.

En définitif, il n’y aura aucune production en dehors d’un énorme travail de recueil de données bibliographiques et sur le web effectué par une chargée de mission.

Jusqu’en 2006, le projet Y continue officiellement à exister avec en particulier l’affectation d’un formateur à la production de modules mais « sans directives précises et sans définition claires » de ce que l’on attendait de lui. Ce formateur rédigera quelques ressources qui resteront stockées sur son ordinateur puisque « personne n’est venu les réclamer » ; l’arrivée d’une nouvelle direction en 2007 entérinera la mort silencieuse du projet et lui permettra de se réorienter vers une nouvelle mission.

Le facteur humain :

Dans la conduite de projet, la position du responsable et surtout sa crédibilité auprès des autres acteurs est essentielle. Dans le cadre du projet Y, le chef de projet au démarrage était le directeur de l’organisme qui participa aux travaux de lancement jusqu’aux alentours du mois de décembre 2001. A partir de cette période, c’est une chargée de mission sans expérience préalable du numérique qui est mandatée pour la coordination, le suivi et la rédaction du projet dans l’équipe initiale. Dans le compte-rendu de la réunion de présentation du projet en 2002, cette personne est présentée comme « chef de projet ». S’agissait-il d’un réel mandat lui confiant la conduite du projet  ou d’une auto-nomination? Rien ne permet de confirmer l’une ou l’autre des hypothèses si ce n’est que je n’avais retrouvé aucune autre trace de cette « promotion ». Le doute subsistait d’autant plus que ce compte-rendu était l’unique PV que j’ai eu entre les mains rédigé par la chargée de mission alors que toutes les autres restitutions de réunion l’avaient été par une tierce personne.

Doute confirmé par les divers entretiens et échanges que j’ai eu eu avec le personnel ayant suivi le projet Y et où il en ressortait systématiquement une situation de conflit quasi-permanente entre la « cheffe de projet » et les autres acteurs, en particulier les enseignants-chercheurs.  Pour certains, cela relevait du fait que « les enseignants ne peuvent accepter d’être dirigés que par un pair » ; pour d’autres, il s’agissait plutôt d’une erreur de la direction qui « n’avait pas officialisé le mandat ».

Moralité de l’histoire :

  • Choisir un bon chef de projet (l’expertise ne tombe pas du ciel, le leadership encore moins),
  • prendre le temps d’une bonne analyse de faisabilité (ce n’est pas du temps perdu).
septembre 19, 2018

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